Meeskonnatöö – kooslooming teenindusettevõttes

Signe Vesso ja Kaupo Saue

Teenindusmeeskonnas on oluline mõista, et suurepärane teenindus saab olla vaid koosloomingu tulemus.

Kooslooming kirjeldab meie arvates seda, et suurepärast klienditeenindust on võimalik luua vaid teenindusettevõtte juhtkonna, teeninduspersonali ja klientidega üheskoos.

Suurepärased tulemused on kooslooming.

Teenindusettevõtte juhtkond saavutab suurepärase klienditeeninduse:

· meeskonda maksimaalselt selleks kaasates

· meeskonnaliikmetest igakülgselt hoolides

· meeskonda pidevalt arendades ja treenides

· meeskonna koosloominguks võimalusi luues- ruumi avades

· suhtudes teenindajasse nii, nagu soovitakse et teenindaja suhtub oma klientidesse

Pikaaegset meeskonna arenguprogrammide läbiviimise kogemust üldistades näeme, et lisaks paljudele muudele teguritele mõjutab teenindusettevõttes suurepärase klienditeeninduse saavutamist meeskonnaliikmete valdav hoiak.

See, kas nad tunnevad end mängijate või ohvritena. Vastavalt sellele nad ka käituvad ja vastavatasemelist teenust osutavad kliendile.

Suurepärast klienditeenindust suudavad osutada vaid mängijatest koosnevad meeskonnad.

Meeskonnad on suures osas oma vahetu juhi või juhtkonna nägu, peegeldades nende väärtusi ja suhtlemisstiili.

Koosmängivad või kooshädaldavad meeskonnad.

Meeskondi võib laias laastus jagada koosmängivateks või kooshädaldavateks, ohvritest koosnevateks meeskondadeks.

Juhi tegevustest sõltub, millise meeskonna ta loob.

Nii ohvri kui ka mängija hoiakud on enamasti teadvustamata suhtumised, mis määravad mõtlemise ja tegutsemise stiili.

Õnnelikus meeskonnas on mängijad, kes loovad koos suurepäraseid tulemusi. Nad teevad end õnnelikuks eesmärke saavutades.

Õnnetus meeskonnas on ohvrid, kes vaid hädaldavad puuduste üle. Nad ei näe enda võimalusi

olukorda mõjutada ja paremaks muuta.

Miks?

Sest neid pole kaasatud.

Neid juhitakse valdavalt ütlemisega mida teha, halvimal juhul ainult käskude ja keeldudega.

Selle tulemusena kujuneb abituse ja jõuetuse tunne- ohvri roll. Ohvrid moodustavad hädaldavaid meeskondi.

Kuidas juhid loovad ohvritest koosnevaid teenindusmeeskondi?

Kooshädaldamine baseerub ohvri hoiakul. Kuna hädaldamine neelab energiat ja selle tulemusena negatiivsed aspektid võimenduvad, siis meeskonnaliikmetel pole motivatsiooni püstitada endale kaasahaaravaid eesmärke ning samuti ei jätku jõudu soovitu elluviimiseks. Ohvrid ei rakenda iseennast, vaid ootavad tegutsemist teistelt.

Sõnakasutus sellises meeskonnas ja klientidega suheldes:

„Ei saa, ei ole, pole võimalik, see nagunii ei aita, minust ei sõltu midagi, keegi pole mulle öelnud, see klient oli ise süüdi, miks nad kohe ei öelnud…, see oligi selline jobu, see on lahendamatu probleem, midagi pole teha, kust mina tean, kas te siis ei tea et meil on pühapäeviti pikad ooteajad, kõike on proovitud, seda klienti parandab ainult haud.“

Millised on kooshädaldava meeskonna tulemused:

• Langev motivatsioon ja energia
• Passiivsus ja äraootav seisukoht
• Moondunud tegelikkusetaju- fookus on eranditult puudustel
• Meeskonna juhti, kaaslasi või kliente nähakse süüdlase ja vaenlasena
• Tegeldakse vaenlase mütoloogia kultiveerimisega
• Paljud probleemid on lahendamata
• Lahenduse eest vastutajaks peetakse kedagi teist, töötajad peavad selleks juhti, juhid töötajaid
• „Keegi teine peab end muutma, mitte mina“
• Asjad ei liigu edasi, aeg läheb, probleemid püsivad
• Verbaalne vägivald
• Avalik või maskeeritud kujul negatiivne hoiak
• Stress, masendus
• Kasvav lootusetus
• Kooshädaldamise tulemus on ebaedu

Kuidas juhid loovad ohvritest koosnevaid teenindusmeeskondi?

1. Oma negatiivsete uskumustega.

Näiteks: „Minu teenindusmeeskonda ei huvita ühine visioon ja see, kuidas oma tööd paremini teha, nemad soovivad saada vaid suuremat palka”

Kui teenindusmeeskonna liikmetel on valusad igapäevased tööprobleemid lahendamata, siis tavaliselt ei suudetagi kaugemate teemadega tegeleda. Kui hammas valutab, siis on esimene huvi saada hambavalust lahti, mitte mõelda üldiselt tervislikumale eluviisile.

Kui meeskonnaliikmed on solvunud juhi peale või kannatavad krooniliste head tööd takistavate probleemide tõttu, siis soovivad nad kõigepealt, et nendele küsimustele tuleksid lahendused. Kui inimesed näevad, et juht on huvitatud nende „väikestest muredest” ja kuulab ning mõistab neid, siis hakkavad nad kaasa mõtlema järgmise tasandi teemadele.

Näiteks sellele, milline näeks välja suurepärane klienditeenindus meie ettevõttes ja kuidas konkreetselt klientidele positiivset emotsiooni pakkuda.

1. Tekitades suletud ruumi oma meeskonnas.

Suletud ruum tekib siis kui meeskonnal puudub võimalus avameelseteks ja tähendusrikasteks aruteludeks.

Suletud ruumi sündroomiga teenindusmeeskonna liikmetel pole võimalust oma arvamusi väljendada, sest juht ei kuula või ei arvesta nendega.

Puuduvad arenduskoosolekud, kus oleks võimalus aeg maha võtta ja väljatöötada julge unistus

positiivsest tulevikust.

Sageli loobuvad teenindusmeeskonna juhid arenduskoosolekutest, sest tippjuhtkonna koosolekute kvaliteet on madal.

Siis tunduvad koosolekud mõttetud, sest seal nagunii tegelikest teemadest ei räägita.

Paljud juhid kurdavad, et koosolekud ei anna soovitud tulemusi, kuna enamus töötajaid ei mõtle kaasa, vaid vaikivad. Juhid tõlgendavad tihtipeale vaikimist nõusolekuna või ideede puudumisena. Mõeldakse ka, et töötajatelt pole mõtet arvamust ega ideid küsida, kuna teema neid ei huvita. Töötajad omaltpoolt väidavad, et juhid ei tunne huvi selle vastu, mis on neil öelda ja mida nad tegelikult mõtlevad. Paljud meeskonnaliikmed usuvad, et juhte nende mõtted ei huvita ja arvamuse avaldamisel pole mingit tähtsust. Nagunii teevad juhid nii, nagu ise heaks arvavad.

Nii ei tekigi koosloomingut, meeskonna energia jääb kasutusele võtmata ja potentsiaal kasutamata.

Meeskonnatöö ehk koosloomingu korraldamine teenindusettevõttes on vahetu juhi ülesanne

Hea uudis on see, et nagu paljud muudki kompetentsid, on ka see on õpitav.

Kuidas soodustada koosloomingut teenindusmeeskonnas?

Mida teha et luua mängijate meeskonda?

Teenindusmeeskonna juhil on vaja võtta vastustus meeskonnatöö- koosloomingu korraldamise eest oma meeskonnas. Sellest sõltub kõik. Kui juht ei oska koosloomingut soodustada, siis leiab ta võimalusi selle õppimiseks. Kui ta tahab et teenindusmeeskond õpiks, areneks ja pidevalt parendaks teeninduskvaliteeti, siis parim mis ta selleks saab teha on ise õppida ja areneda.

Teame ju, et eeskuju õpetab ja mõjutab rohkem kui miski muu.

Edukad juhid pürgivad selle poole, et olla ise positiivse muutuse kehastuseks, mida nad soovivad oma meeskonnas näha.

Kooslooming sünnib juhi eeskujust, sellest, kuidas tema:

· väärtustab – märkab teenindajates juba olemasolevat head ja positiivset

· tunnustamisest- eesmärgipäraste tegevuste märkamisest teenindajate tegevuses

· annab korrigeerivat tagasisidet sobimatu käitumise korral

· julgustamisest- teenindajate eneseusu suurendamises

· selle pinnalt võrsuva energiaga positiivse tulevikuvisiooni loomises- milline näeks välja suurepärane klienditeenindus meie ettevõttes

· üksteise igakülgses toetamises selle elluviimisel.

Mida on kuulda mängijatest koosnevad teenindusmeeskonnas, kuidas seal omavahel suheldakse?

Keskendutakse andmisele, sellele kuidas klientide heaks rohkem panustada, mitte saamisele.

Omavahelises suhtlemises genereeritakse positiivseid emotsioone, mis siis kanduvad üle klientidele

Mängiv meeskond treenib ennast pidevalt – analüüsib oma saavutusi ja mängu/ teenindusoskusi.

Töötab välja koos uusi taktikalisi ja strateegilisi plaane.

Mängijate meeskonnas räägivad inimesed omavahel nii:

„ Sul tuli see superhästi välja!“. „Väga hea mõte!“

„ Me võiks proovida teha nii.“ „ Mul on üks „kiiksuga“ mõte, arutame koos.“

„ Mis oleks lahendus?“. „Huvitav, kuidas me saaks?“

„ Mis Sina arvad“. „Kellel veel ideid on?“

Millised on mängijatest koosneva ja koosloova teenindusmeeskonna tulemused:

• Suurepärane, lisaväärtusega klienditeenindus- kliendid lahkuvad rõõmsama tujuga kui tulid

• Meeskonnaliikmete rõõm ja energia koosloomingust ja ühiste eesmärkide saavutamisest

• Märgatakse seda, mis läheb töös hästi ja mida saaks parendada
• Märgatakse seda, mis on head meeskonnakaaslastes ja seda mida nemad saaks teha paremini
• Julgustatakse üksteist tegutsema ühise sihi suunas

• Uued ideed, paremad tulemused
• Teenindusprotsessi ja teenuste pidev ja loov uuendamine
• Pühendumine ja edukas areng

Kasutatud kirjandus

Vesso S., Saue K. 2008. Õnnelik meeskond. Kirjastus Äripäev.