Tunnete jõud meeskonnas

Parimaid töötulemusi saavutavad õnnelikud ja heatujulised töötajad, kelle silmad säravad.

Nende optimism ja positiivne energia on paremini rakendatav strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Pessimistlikud ja negatiivses meeleolus töötajad võivad ära täita küll tööülesanded, kuid ei anna lisaväärtust.

Mis takistab rakendamast tunnete positiivset jõudu.

• Juht ei tunne oma meeskonnaliikmeid kui inimesi, nad on tema jaoks vaid töötajad. Sellisel juhul räägitakse nendega vaid tööasjadest, vahetatakse ametlikke teated. Välditakse isiklikku tasandit. Pidudel ehk lõõbitakse või heidetakse nalja. Tõsiste ja raskete teemade kerkimisel pööratakse jutt mujale. Kui probleemid jäävad lahendamata ja töötajad tunnevad, et juht neist ei hooli, siis nende loov energia takerdub negatiivsetesse tunnetesse.
• Juhte pole tunnete valdkonnas treenitud, seetõttu kalduvad nad vältima kokkupuudet ebamugavate tunnetega. Tänu sellele ei saa juht ausat tagasisidet nii enda tegevuse kui ka firma olukorra kohta. Kujuneb infovaakum juhi ümber.

Rasked kõnelused jäävad pidamata. Kalduvus ebameeldivaid olukordi edasi lükata võib minna kalliks maksma.

Kõrge emotsionaalse intelligentsusega juhid tunnistavad ebamugavust ja olukorra keerulisust , kuid nad tegutsevad sellest hoolimata. Nad vaatavad olukordi võimalustena, mitte probleemidena. Nad usaldavad toimetulekut enese ja teiste tunnetega. See veendumus kasvab läbi kogemuste.

Kuidas siis rakendada tunnete positiivset jõudu.

• Kujundage turvalist ja usalduslikku õhkkonda.

• Väga oluline on kokku leppida, et meil ei tulistata sõnumitoojat. Vastupidi, ebameeldiva sõnumi toojat, inimest, kes avab probleemi ja teeb ettepanekuid selle lahendamiseks, tänatakse.

• Alusta iseendast. Ole eeskujuks. Lihtsam on rääkida, palju raskem ise selle järgi käituda. Kuid fakt on, et töötajad näevad juhi tegusid mitte sõnu.

• Looge tingimused avatud dialoogiks.

Avatus peaks olema väärtustatud ja tähtis element organisatsioonikultuuris.

Kui tunnetest rääkimine on lubatud, siis saab juht tõepärasemat informatsiooni olukorrast.

Tekib võimalus lahendada probleeme õigeaegselt, enne kui nad muutuvad krooniliseks.

Inimeste käitumine muutub, kui nendega rääkida tunnetest. Sageli püütakse muutusteks motiveerida loogiliste argumentide abil. Tulemusrikkam on mõjutada nii mõistuse kui tunnete kaudu.

Case 1

Pingeline vaikus juhi ja meeskonna vahel ettevõttes X oli kestnud pool aastat. Juht püüdis välja selgitada milles asi, kuid töötajad vaikisid, viisid jutu mujale või eitasid probleeme. Olukord mõjutas töötulemusi ja klienditeenindust. Töötajad muutusid napisõnaliseks ja ükskõikseks klientidega suheldes. Situatsiooni lahendamiseks tellis juht koostöötreeningu.

Koolituseelsetes intervjuudes selgus, millest kogu lugu alguse oli saanud. Üks töötaja oli käinud juhi juures probleeme arutamas ja tundis ennast juhi reageeringust tugevasti solvatuna ning kritiseerituna.

Ta jagas oma negatiivseid tundeid kõigi meeskonnakaaslastega. Juhil aga polnud aimugi töötaja tunnetest, ta ei mäletanudki enam seda situatsiooni. Kuna ka varem arvati, et juht ei mõista töötajate vajadusi ja tundeid, kujuneski norm, et probleemidest pole soovitav rääkida.

Koostöökoolitusel võttis üks meeskonnaliige julguse kokku ja andis juhile tagasisidet, kust nende hirmud on alguse saanud. See oli tõeline kergendus kõigile, kaasaarvatud juhile. Õhkkond meeskonnas paranes ja teenindajad hakkasid uuesti klientidele naeratama. Antud juhtum näitab selgelt kui raske on rääkida tunnetest ja kui kõrge hind on rääkimata jätmisel.

Case 2

Meeskonda Y tuli tööle uus juht. Tal olid ideed, strateegia, kuidas neid ellu viia ja hulk tegutsemistahet. Kuid meeskond avaldas tugevat vastupanu ning saboteeris uut juhti. Milles asi? Juht asus oma ideid realiseerima ilma meeskonna emotsionaalset kliimat ja tundeid arvestamata. Uus juht oli tulnud teisest kultuurist, kus ta oli olnud edukas. Eelnevale edule toetudes tahtis ta seda automaatselt rakendada uues töökohas. Kordagi küsimata töötajate arvamusi ja soove. Töötajad olid surmvihased: kes ta õige selline on? Neid polnud muutuste protsessidesse kaasa haaratud, millega nad olid varem harjunud. Juht kasutas käskivat ja tempot dikteerivat stiili ja oli samal ajal väga õnnetu, et meeskond kaasa ei tule. Lahendusena tellis ta koolituse. Juht sai tagasisidet meeskonnas valitsevatest tunnetest, meeskonnas oleva trotsi ja selle põhjuste kohta. See tagasiside oli talle väga üllatav ja sokeeriv. Kuid see andis talle võimaluse juhtimisstiili muuta. Ta vestles individuaalselt iga meeskonnaliikmega, mis tõi kaasa muutuse. Mõne aja pärast oli tegu meeskonnaga, kus energia oli vabanenud ja juht sai hakata ideid koos meeskonnaga ellu viima.