Meeskonna areng algab juhi arengust
Konsultantide- treeneritena oleme puutunud kokku järgmise olukorraga: on hommik ning koolitatava ettevõtte töötajad saabuvad (müügi-, teeninduse vm.) oskuste treeningule. Koolituse käigus selgub olulisemaid probleeme kui nende suhtlemisoskuste puudumine. Arendamist vajaksid hoopis suhted vahetu juhiga, müügimeeskonna omavaheline koostöö või organisatsioonikultuur tervikuna. Treening saab sellest hoolimata läbi viidud, oskused treenitud ja töötajad lahkuvad optimistlikus meeleolus.
Mõne aja möödudes kurdavad juhid taas oma meeskonna üle: klientide heaks ei pingutata piisavalt, meeskonnas on vähe indu ja rõõmu. Seetõttu on juhid jätkuvalt rahulolematud töötajatega, töötajad omakorda on masendunud juhtide kriitikast.
Ja ongi “vanker” vanas rööpas tagasi.
Millised on seejärel töötajate tüüpilised reaktsioonid? Põhimõtteliselt jagunevad suur osa käitumisi ründamise ja põgenemise vahel, nagu näiteks:
Ø ei edastata infot
Ø saboteeritekse ja makstakse kätte viletsa tööga.
Ø räägitakse juhte taga
Ø firmapeol öeldakse juhtidele “tõde näkku”
Ø elatakse oma pahameel klientide peal välja.
Juhid omakorda püüavad lahendavad olukorda võimupositsioonilt, üritades töötajaid “muuta”, leiavad põhjuseid, mille eest töötajaid karistada, kurdavad, et häid inimesi pole kuskilt saada jne.
Tellitakse järjekordne koolitus eesmärgiga parandada tööd klientidega või süveneb hoopis hoiak: inimesed ei muutu niikuinii – neisse ei tasu investeerida.
Milles on asi?
Kogemus ütleb, et ikka veel tellitakse oskuste koolitusi (teenindus, müük) siis, kui tegelikult on asi hoopis juhtimises, omavahelistes suhetes, struuktuuris või kuskil mujal. Müügi- ja teenindusalaste koolituse tellimine on õigustatud, kui juhi ja töötajate omavahelised suhted on korras. Juhul, kui probleemiks on väheste suhtlemiskompetentsidega juht, siis on mõttekam alustada tema juhtimisoskuste arendamisest. Juhtimisoskuste arendamine annab omakorda võimaluse luua müügitegevust toetav organisatsiooni kultuur. Oskused üksi ei toimi, kui organisatsioonikultuur nende avaldumist ei toeta.
See tähendab, et püsivateks muutusteks on vaja muutust kõrgemal tasandil ja et juhtidest sõltub kultuur rohkem. Selles pole midagi uut – seda kõike on kirjeldatud erinevates juhtimis- ja organisatsiooniteooria raamatutes. Aga probleemid on paljudes ettevõtetes aastast aastasse samad.
Nõuded juhtidele ja juhtimise kvaliteedile kasvavad peadpööritava kiirusega.
Juhid peaksid olema justkui üliinimesed. Vastata kõikidele nendele ootustele on äärmiselt raske.
Kiireid ja lihtsaid lahendusi pole olemas.
Mida siis teha?.
On vaid üks tee – see on pidev areng ja enesetäiendamine, jätkuv osalemine õppe- ja töönõustamise programmides.
Vaja on seada esmatähtis esikohale, st. eneseareng on juhi prioriteet number üks.
Ja seejärel pühenduda sellele.
Organisatsiooni arenduskonsultandid
Kaupo Saue KOOLITUSFIRMA CREATES
Karin London TIP KONSULTATSIOONID
Leave a Reply
