Küsitlus “Mis teeb meeskondi õnnelikumaks”

Küsitlus “Mis teeb meeskondi õnnelikumaks”

emotional_intelligenceKirjutatades raamatut “Õnnelik meeskond”, viisime koos Signe Vessoga 2007 aasta lõpus läbi küsitluse, millele vastas kokku 365 juhti ja meeskonnaliiget erinevatest Eesti ettevõtetest.

Väga põnevaks hetkeks oli küsitluse tulemuste analüüs, kuna olime selleks ajaks juba raamatu käsikirja valmis kirjutanud. Kommenteerime alljärgnevalt lühidalt tulemusi ja neist tehtud järeldusi ning hüpoteese.

Meie eesmärk oli teada saada kuivõrd tehakse ettevõtetes neid tegevusi, mis aitavad meie raamatu konseptsiooni järgi tulemusi saavutada. Samuti huvitas meid, mida vastanud ise välja toovad, milline juhi tegevus teeb meeskonda õnnelikumaks ja milline mitte.

Tahtsime saada vastuseid hüpoteesile, et juhid ja meeskonnaliikmed tajuvad meeskonnas toimuvaid protsesse erinevalt. Antud küsitluse vastused kinnitasid seda. Üllatuseks oli selle erinevuse suurus.

Üheks järelduseks on, et juhtide ja meeskonnaliikmete vaheline üksteisemõistmine ja koostöö saab olla palju parem.

Küsitlus koosnes kolmest osast

I Küsimused visiooni, lahenduste leidmise ja kokkulepete kohta meeskonnas.

II Kuidas juhid ja meeskonnaliikmed tajuvad ja hindavad meeskonnas toimuvat.

III Küsisimus: mis võiks olla üks tegevus, mida teie vahetu juht võiks rohkem või vähem teha, mis teeks teie meeskonda õnnelikumaks.

I Küsimused visiooni, lahenduste leidmise ja kokkulepete kohta meeskonnas.

1.Visioon ja selle poole liikumine

Peame ühiselt loodud julget unistust saavutamise protsessis ülioluliseks. Sellega algavad positiivsed muutused. Kuid selleks, et tulemuste üle rõõmustada, o­n oluline visiooni alusel püstitada eesmärgid, teha tegevusplaanid ja jälgida elluviimist.

26% vastanud meeskonnaliikmete arvates o­n visioon olemas vaid juhil, neid pole sellesse kaasatud. Juhtidest arvas samamoodi 10%. Juhid arvavad, et visioon o­n rohkem meeskonnaliikmetega jagatud, pole ainult tema peas.

Uurisime kui paljud meeskonnad lisaks visiooni sõnastamisele ja eesmärkide püstitamisele lepivad kokku vastavalt ka iga meeskonnaliikme personaalsed eesmärgid, teevad tegevusplaanid ja jälgivad saavutamist.

71% meeskonnaliikmetest 64% juhtidest o­n valinud vastusevariante, kus eelpool loetletud tegevused puuduvad.

Vaid 26% juhtide ja 17% meeskonnaliikmete hinnangul o­n eesmärkidele o­n tehtud personaalsed tegevusplaanid, mille saavutamist jälgitakse.

Siin o­n paljude meeskondade võimalus oma tulemuslikkust suurendada.

Tõstatame küsimuse, kui palju suureneks tulemuslikkus, kui meeskonnaliikmetel oleksid meeskonna eesmärgiga seotult ka personaalsed eesmärgid, nende saavutamiseks tegevusplaanid ja toimuks nende saavutamise jälgimine.

2. Lahenduste leidmine probleemidele meeskondades.

Peame oluliseks lahenduste leidmisel avada ruum koosloominguks. Küsitlus kinnitas meie kogemusi, et koosloomingut saaks ettevõtetes palju enam teha.

Huvitav o­n taas meeskonnaliikmete ja juhtide arvamuste erinevus probleemidele lahenduste leidmise kohta.

Alljärgnevatele väidetele vastas jaatavalt 27% meeskonnaliikmetest ja 9% juhtidest – Meil probleemidest ei räägita, need püsivad, Me räägime probleemidest, aga ei võta midagi ette, Juht mõtleb ise lahendused välja ja annab need töötajatele elluviimiseks, Juhil o­n lahendused olemas ja ta küsib koosolekul arvamusi, kuid otsustab vastavalt enda esialgsele ideele.

Iga neljas vastanud meeskonnaliige näeb, et probleemid püsivad või neid lahendab juht ainuisikuliselt.

26% meeskonnaliikmetest ja 31% juhtidest valisid kõige enam vastuseks: Juhil o­n lahendused olemas, ta küsib koosolekul arvamusi, arvestab neid ja lõppvariandis peegelduvad ka töötajate ettepanekud.

Koosloomingut lahenduste leidmisel ehk Juht ja meeskond üheskoos hakkavad nullist lahendusi väljamõtlema ja otsustavad ühiselt parima lahenduse, oli – meeskonnaliikmed 23% ja juhid 30%.

5 % meeskonnaliikmetest ja 4% juhtidest valis vastuse variandi- Meeskond ise mõtleb lahendusi välja ja viib ellu.

Kas vaid 4-5% meeskondadest o­n ennast isejuhtivad ?

3. Kokkulepete tegemine ja nendest kinnipidamine meeskondades.

Kokkulepete tegemine ja nendest kinnipidamine o­n oluline selleks, et meeskonnaga ühiselt tulemusi saavutada.

Kõige suurem erinevus meeskonnaliikmete ja juhtide arvamusest tuli väitele – Kunagi pole kokkulepetest juttu olnud ja igaüks teeb nii nagu õigeks peab. 20% meeskonnaliikmetest ja 4% juhtidest leidis, et see kirjeldab olukorda nende meeskonnas.

Meid huvitas, kui paljud meeskonnad püüavad saavutada kokkuleppeid kõrvalekalletele tähelepanu juhtimisega ja kui palju o­n neid , kes tunnustavad kokkulepetest kinnipidamist.

27% meeskonnaliikmetest ja 42%juhtidest vastasid, et nende meeskonnas peab paika järgmine väide – Oleme meeskonnaga teinud omavahel kokkulepped, analüüsime nende täitmist regulaarselt ja juhime tähelepanu kõrvalekalletele.

13% meeskonnaliikmetest ja 24%juhtidest vastasid, et nende meeskonnas peab paika väide – Oleme meeskonnaga teinud omavahel kokkulepped, analüüsime nende täitmist regulaarselt, keskendume edule ja tunnustame konkreetseid näiteid.

66% juhtidest ja 40%meeskonnaliikmetest vastavad, et neil analüüsitakse kokkulepete täitmist.

Antud küsitluse põhjal paistab, et kokkulepete täitmist püütakse saavutada tunduvalt enam kõrvalekalletele tähelepanu juhtimisega kui edule keskendumisega.

II Kuidas juhid ja meeskonnaliikmed tajuvad ja hindavad meeskonnas toimuvat.

Esitasime 20 väidet ja palusime hinnata nende paikapidavust.

1. Meil o­n kõigil selged ja mõõdetavad personaalsed arengueesmärgid

2. Meil o­n eesmärgiks saavutada meeskondlik tipptase

3. Meil aidatakse üksteist

4. Antakse üksteisele toetavat tagasisidet, öeldakse seda, mis o­n hästi ja mida teha teisiti, et tulemusi parandada

5. Töökaaslased märkavad ja tunnustavad teiste kordaminekuid, õpitakse üksteise positiivsetest kogemustest

6. Meeskonna juht juhendab meeskonnaliikmeid

7. Meil o­n koos lõbus nii tööl kui väljaspool

8. Koosolekute algul räägime kordaminekutest, sellest, mida meeskonnaliikmed o­n teinud hästi

9. Meeskonna juht märkab ja tunnustab igapäevaseid kordaminekuid, aitab inimestel enda üle rõõmu tunda

10. Meil o­n vahetu juhiga head ja usaldusväärsed suhted

11. Meeskonnaliikmed tunnevad üksteist hästi

12. Meil o­n kokku lepitud ”mängureeglid”

13. Juht o­n enamuse ajast heas meeleolus, luues sellega vaba ja sundimatu õhkkonna

14. Juhiga o­n võimalik olla mina ise, ei pea varjama oma tegelikke mõtteid

15. Meeskonnaliikmed o­n kõik kursis sellega, kui lähedal ollakse eesmärkidele

16. Oleme järjekindlad asjade elluviimisel

17. Meie meeskonnas keskendutakse võimalikele lahendustele, mitte takistustele

18. Me võtame aega maha selleks, et analüüsida, kas me teeme õigeid asju ja õigesti

19. Meil julgustatakse üksteist proovile panema ja saavutama

20. Me tähistame regulaarselt eduelamusi

1. Mis o­n juhtide ja meeskonnaliikmete arvates hästi?

JUHTIDE OSAKAAL, KES HINDASID TÄIELIKULT VÕI SUURES OSAS NENDE MEESKONNA KOHTA PAIKA PIDAVAKS JÄRGMISI VÄITED

66% Meil o­n vahetu juhiga head ja usaldusväärsed suhted

66% Meil aidatakse üksteist

64% Juht o­n enamuse ajast heas meeleolus, luues sellega vaba ja sundimatu õhkkonna

64% Juhiga o­n võimalik olla mina ise, ei pea varjama oma tegelikke mõtteid

63% Meie meeskonnas keskendutakse võimalikele lahendustele, mitte takistustele

63% Meeskonnaliikmed tunnevad üksteist hästi

MEESKONNALIIKMETE OSAKAAL, KES HINDASID TÄIELIKULT VÕI SUURES OSAS NENDE MEESKONNA KOHTA PAIKA PIDAVAKS JÄRGMISI VÄITED

57% Meeskonnaliikmed tunnevad üksteist hästi

54% Meil aidatakse üksteist

51% Juhiga o­n võimalik olla mina ise, ei pea varjama oma tegelikke mõtteid

47% Meil o­n vahetu juhiga head ja usaldusväärsed suhted

46% Meie meeskonnas keskendutakse võimalikele lahendustele, mitte takistustele

Nii meeskonnaliikmed kui juhid hindvad kõige kõremalt paika pidavaks suhetega seotud väiteid.

Antud küsitlusest tuleb välja, et juhid hindavad kõiki teemasid kõrgemalt kui meeskonnaliikmed. Nt. kõige kõrgemaid hinnanguid s.o.66% said juhtidelt väited: meil o­n vahetu juhiga head ja usaldusväärsed suhted ja meil aidatakse üksteist. Meeskonnaliikmed hindasid samu väiteid täiesti või suures osas paikapidavaks vastavalt 47% ja 54%.

2. Milliseid tegevusi ei tehta meeskondades juhtide ja meeskonnaliikmete arvates piisavalt?

JUHTIDE OSAKAAL, KES HINDASID TÄIELIKULT VÕI SUURES OSAS NENDE MEESKONNA KOHTA PAIKA PIDAVAKS JÄRGMISI VÄITED

35% Meil ei ole kõigil selgeid ja mõõdetavaid personaalseid arengueesmärke

22% Me ei tähista regulaarselt eduelamusi

18% Koosolekute algul me ei räägi kordaminekutest, sellest, mida meeskonnaliikmed o­n teinud hästi

15% Meil ei julgustata üksteist proovile panema ja saavutama

14% Me ei võta aega maha selleks, et analüüsida, kas me teeme õigeid asju ja õigesti

MEESKONNALIIKMETE OSAKAAL, KES HINDASID TÄIELIKULT VÕI SUURES OSAS NENDE MEESKONNA KOHTA PAIKA PIDAVAKS JÄRGMISI VÄITED

47% Me ei tähista regulaarselt eduelamusi

42% Meeskonna juht ei märka ja ei tunnusta igapäevaseid kordaminekuid, ei aita inimestel enda üle rõõmu tunda.

41% Koosolekute algul me ei räägi kordaminekutest, sellest, mida meeskonnaliikmed o­n teinud hästi

41% Meil ei ole kõigil selged ja mõõdetavad personaalsed arengueesmärgid

39% Me ei võta aega maha selleks, et analüüsida, kas me teeme õigeid asju ja õigesti

37% Meil jei ulgustata üksteist proovile panema ja saavutama

35% Meil ei ole eesmärgiks saavutada meeskondlik tipptase

32% Juht pole enamuse ajast heas meeleolus, ega loo vaba ja sundimatut õhkkonda.

Tulemustest võib järeldada, et eesmärkide ja saavutamisega seotud tegevusi tehakse vähe.

Mitmete väidete puhul o­n juhtide ja meeskonnaliikmete hinnangutes suured erinevused.

Toome välja kõige suuremate hinnanguerinevustega väited.

Meeskonna juht ei märka ega tunnusta igapäevaseid kordaminekuid, ei aita inimestel enda üle rõõmu tunda.

42% meeskonnaliikmete ja 15 % juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 27 %

Me ei tähista regulaarselt eduelamusi

47 % meeskonnaliikme ja 21 % juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 25%

Me ei võta aega maha selleks, et analüüsida, kas me teeme õigeid asju ja õigesti

39% meeskonnaliikmete ja 14 % juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 25%

Juht ei ole enamuse ajast heas meeleolus, ega loo vaba ja sundimatut õhkkonda.

33 % meeskonnaliikmete ja 7% juhtide arvate speab see nende meeskonnas paika

Erinevus 24%

Koosolekute algul ei räägita kordaminekutest, sellest, mida meeskonnaliikmed o­n teinud hästi

41% meeskonnaliikmete ja 18% juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 23%

Meil ei julgustata üksteist proovile panema ja saavutama

37% meeskonnaliikmete ja 15% juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 22%

Meeskonna juht ei juhenda meeskonnaliikmeid

32 % meeskonnaliikmete ja 12% juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 21%

Meil ei ole kokkulepitud ”mängureegleid”

30 % meeskonnaliikmete ja 9% juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 21%

Meeskonnaliikmed ei ole kõik kursis sellega, kui lähedal ollakse eesmärkidele

30 % meeskonnaliikimete ja 10 % juhtide arvates peab see nende meeskonnas paika.

Erinevus 19%

III Mis oleks üks tegevus, mida teie vahetu juht võiks vähem või üldse mitte teha, mis teeks teie meeskonda õnnelikumaks?

Toome välja küsitluse tulemused autentsete vastuste kujul.

Vastused jagunevad järgmiste üldteemade alla:

1. Juhi mõju

Juht võiks vähem süüdistada, esmalt süüvida probleemi, enne kui kedagi süüdistama ja ründama hakkab, Ebameeldivate vestluste puhul mitte norida, Mitte tekitama kaost enne, kui sündmuse asjaolud pole selged, Lahmiv kriitika, asjade sisust aru saamata, Kriitika enne probleemi süvenemist, Mitte endast välja minna, Asjatu ärritumine, Oma isikliku elu probleemide väljaelamine alluvate peal, Mitte üle reageerida ebaõnnestumiste korral, Negatiivse hoiaku tekitamine

2. Meeskonnaliikmete usaldamine

Mitte hämada, Olla usalduslikum,Võiks olla avatum, Mitte olla konservatiivne, solvuv ja kinnine

Valitud” ringkonnaga asjade arutamine, Mitte segada alluvate tööd, Vähem sekkuda asjadesse, kui igapäevaselt ei tegele, Vähem mõttetult kommenteerida ja ajada töötajate jaoks asju keeruliseks,

Mitte kuulata ebakompetentseid nõuandjaid, Kuulaks vähem infot kõrvalistelt isikutelt (külajutte) ja rohkem vahetult kollektiivi liikmetelt, Vähem tegeleda otseselt töödega, mis o­n teiste ülesanded, Usaldada oma ala spetsialiste ( raamatupidajat ), kes talle nõu annavad, Hoida kramplikult kinni kõigest traditsioonilisest ja teha asju vähem nii “nagu alati o­n olnud”

3. Juhi usaldusväärsus

Ei annaks mõttetuid katteid, Ei annaks asjatuid lubadusi, Mitte lubada seda, mida ei ole võimalik ellu viia

4. Ohvri roll

Kaeblemine, kui raske o­n tema koorem kanda, Mitte vaikimisi heaks kiita kolleegide keskendumist takistustele, Ta ei peaks nii palju töötama, peaks endale rohkem puhkust andma, Vähendaks oma tööpäeva pikkust, Võiks juhatada ühte osakonda ja mitte kahte, sest mõlemad nõuavad täit tähelepanu ja tal o­n liiga suur koormus ja nõnda kipuvad ka puudujäägid endast pikapeale märku andma.

5. Ebaõiglus

Ühtede eelistamine teistele, Eelistada ühtesid töötajaid teistele, eriti tunnustamisel ja tasustamisel

Jõuaks kõigile pöörata võrdselt tähelepanu, Mitte jagada infot vaid osadele meeskonnaliikmetele ja seda nö. Tükikaupa, Enam tähelepanu just eraldi töötavatele töökaaslastele ja nende probleemidele

6. Prioriteedid

Mitte olla liialt pedantne, Vähem tegelema pisiasjadega, Vähem pisiasjadesse takerduda,

Vähem istuda enda kabinetis arvuti taga

7. Kooslooming

Palub abi, infot – aga hiljem teeb kõik ise uuesti, Vähem egoistlik, Võiks rohkem lasta ka teistel otsustada, mitte alati oma mõtteid sujuvalt otsustesse suunata, Teha ise suurema osa tööst ära, nii et teised tunnevad end kasutuna, Oponeerides oma seisukohtades jäigalt kinni olla, Vestluse ajal kohe mitte vastu vaielda ja tuliselt/vastuvaidlematult oma seisukohti kaitsta, Inimeste ettepanekuid mitte maha tegema, Koosolekutel rääkida pikalt üldist juttu, Vähem rääkida, Ta o­n liiga “pehme”, võiks jääda rohkem endale kindlaks, o­n juhtunud, et otsus o­n vastu võetud ja siis muudame vastuvõetud otsust, sest meeskonnast tuli ühelt huvigrupilt signaal, et nad pole otsusega rahul ja juht kohe muutiski otsust- “lükka-tõmba” efekti võiks vähem olla või üldse mitte, Juht ei peaks kõike kontrollima ja oma alluvatele juhtidele ette ütlema, kuidas ja mida teha, Võiks anda neile rohkem otsustusõigust.

II Mis oleks üks tegevus, mida teie vahetu juht võiks teha

( mida ta ei tee või ei tee piisavalt) mis teeks teie meeskonda õnnelikumaks?

Vastused jagunevad järgmiste üldteemade alla:

1. Juhi mõju

Ta võiks olla viisakas, sest väga tihti o­n häbi tema ebaviisaka käitumise pärast, Rõhutada positiivset

Väärtustaks töötajaid, Võiks rohkem arutleda tehtud tööülesannetes edu saavutamise üle,

Koosolekute algul võiks rääkida rohkem kordaminekutest, sellest, mida meeskonnaliikmed o­n teinud hästi, mitte kohe asuda probleemide kallale, Rohkem positiivset tähelepanu ja suhtlemist

Huvitundmine, Aidata meeskonnal puhata ja lõõgastuda, Oskus näha ka halbades asjades head

Rohkem julgustama uusi asju tegema, Meil o­n õnnelik meeskond juba tänu sellele, et meil o­n selline tark ja suure südamega juht, kes väga hoolib oma töötajatest ja ettevõtte heast käekäigust

2. Meeskonnaliikmete usaldamine

Usaldamine, Võiks rohkem usaldada alluvaid.

3. Juhi usaldusväärsus

Anda infot oma väliskomandeeringutest, Mitte sogada vett, Mitte jagada katteta lubadusi, Käituks oma sõnade järgi, Pidama omapoolselt kinni kokkulepetest, Täita lubadusi, Ausus ja läbipaistvus

4. Ohvri roll

Tegeleks puhkusega, Võtaks ise rohkem tööst vaba aega,Võtta endale vähem ülesandeid, ütlesid alluvad, Leiaks isikliku õnne, Selg rohkem sirgeks oma ülemuste ees!

5. Ebaõiglus

Mõned liikmed meeskonnast välja vahetama, Nõudmised kõigile meeskonnaliikmetele oleksid ühesugused, Iga päev tunneks huvi meeskonnaliikmete tegevuse vastu, Õigeaegsed ja asjalikud otsuseid, vahel ka ebapopulaarseid, kuid meeskonnale kokkuvõttes kasulikud, Õiglasem ja võrdsem kohtlemine, Saama lahti arvamusest, mille järgi ametiauto hind määrab selle kasutaja staatuse ja väärikuse, Võiks enne endale probleemi selgeks teha ja siis alles küsida või järeldusi teha, Teeks ise rohkem meeskonnaga suhtlemise parandamiseks, Hindaks naiste saavutusi samaväärselt, kui meeste saavutusi, Rakendaks võrdse kohtlemise reeglit,,Ei tohiks kaastöötajatesse suhtuda üleolevalt “kõik peale tema o­n lollid”, aga samas juhtnööre õigeks käitumiseks ei jaga, ettevõtte tulevikuplaanidest ei räägita, Kõike hoitakse saladuses, “Bulling “ut o­n palju.

6. Prioriteedid

Keskenduma korraga vähemale hulgale asjadele (tegevustele), Süveneda rohkem prioriteetsetesse projektidesse ning hoolitseda selle eest, et asjad saaks lõpuni valmis tehtud, Heatahtlikku tagant torkimist o­n vaja aeg-ajalt, Teha konkreetsemalt selgeks töötajate ülesanded, Probleemide kiire lahendamine, Võtma kindlamalt ja kiiremini vastu otsuseid, Vähem lasta ennast mõjutada meeskonna välistest pisiteguritest, Järjepidevus, tunnustus, prioriteetide seadmine

7. Kooslooming

Meeskonnaga koos arutelude korraldamine ja töö – ning töötulemuste analüüsimine, selgete suuniste andmine, visioonide loomine, Võiks koos meeskonnaga olla koos ning tunnustada ja väärtustada arutelusid , koosviibimisi meeskonnaga,Paneks kas ise või koos meeskonnaga paika selged eesmärgid ja ka võimalikud teed nende saavutamiseks, Kuulata meeskonnaliikmeid,

Meeskonnas toimuvad muudatused (töötajate vahetus) oleks töökaaslastaega rohkem läbi räägitud,

Suhelda rohkem oma meeskonnaga, Teha koostööd meiega, mitte istuda oma kabinetis, Kui meile räägitaks ausalt ja avameelselt kollektiivi juurdetulevatest (uutest) liikmetest enne nende lisandumist, Et me teaksime ja oleksime valmis,Koosolekuid, jagada tunnustust, pidada koos nõu, rääkida plaanidest ja eesmärkidest, Olla rohkem kohal, selgitada meeskonnale oma nägemusi ettevõtte tulevikust, arutada probleeme, analüüsida neid ning leida neile lahendusi, mida üheskoos rakendada, Tunnustada tubli töö eest, Leidma meeskonnale rohkem aega, Rohkem tähelepanu ja aega meeskonnale kuna kiire töötempo, Suhtleks rohkem alluvatega, Suhelda rohkem, Suhestuda inimestega rohkem, motiveerida, Rohkem suhtleks töötajatega, Suhtlema töötajatega inimesena, mitte nende ülemvalitsejana, Suhtlemine alluvatega, konkreetsete juhiste andmine, Ta võiks rohkem küsida meeskonnalt missuguseid koolitusi soovitakse, Meeskonnaga rohkem läbi rääkida/rääkida, teha rohkem selgeid korraldusi ja vältida ebamäärasust, Tuleb inimesi tutvustada omavahel, rääkida firma visioonist, lähematest eesmärkidest ja näidata üles hoolivust, Selline paaripäevane pakett, mis sisaldab nii seminare kui ka meelelahutusüritusi, oleks teretulnud ja ühendaks kollektiivi, Olla enam “rändav juht”, Jagada kogu meeskonnale infot ettevõtte hetkeseisust ja tulevikuplaanidest, arengukavadest, Tulemuste analüüsi läbikäimine, See o­n pigem meie kõigi viga – võiks olla rohkem aega, et koos arutada asju ja pühenduda ka meeskonnaarendusele, Peaks rohkem abistama, Enam koosviibimisi ja rühmade külastusi, Ta võiks veelgi enam anda informatsiooni, Ühise meeskonnaürituse organiseerimine – kus o­n tööalased teemad ja ka õhtune koosseiklemise võimalus, Tähelepanu jagamine, ühiseid väljakutsuvaid ettevõtmisi väljaspool tööaega,

Üritused koos meeskonnaga tihemini, Leiaks veel rohkem aega kõigiga isiklikuks suhtlemiseks,

Lihtsalt kuulata, mis teised arvavad.

8. Meeskonnaliikmete jõustamine: tagasiside ja tunnustus

Tagasiside andmine, tunnustamine, Anda rohkem tagasisidet, Tunnustada meeskonda kordaminekute korral, Tunnustus, usaldus, koolitus, Märkaks ja tunnustaks saavutusi, Innustamist ja teisalt tunnustamist võiks pisut veelgi olla, Rohkem võiks olla siirast kiitmist ja tähelepanu juhtimist hästi läinud asjadele, Sooviks rohkem tagasisidet, Kuigi kõik toimib hästi, tahaks vahel kuulda sõnu, et läheb hästi, Tunnustada, Kiita ja tunnustada, Positiivne tagasiside, Saavutuste tunnustamine, Tunnustada, Veelgi rohkem tagasisidet, nii head kui ka halba, Tunnustada rohkem

Lihtsalt tunnustamine, Rohkem tunnustust ja personaalset suhtlemist, Rohkem sooje pisikesi tunnustusi, Võiks rohkem tunnustada, Rohkem tagasisidet, Tunnustama, Kiita rohkem, Tunnustus,

Annaks rohkem personaalset tagasisidet, näitaks, et hoolib, Tunnustamine, Tunnustamine, Rohkem tunnustada töötajaid kui seni, Tagasiside positiivne, aeg alluvatega tegelemiseks, selged nõudmised,

Sagedamat tagasisidet, Võiks tunnustada töötajaid hea töö eest, Isiklik tunnustamine, Rohkem tunnustust, Vahetu individuaalne kiitus, Tunnustamine, Võiks rohkem teha kriitilisi märkusi, Tunnustada, anda tagasisidet, Vahetu suhtlemine ja tunnustamine ja toetamine, Rohkem positiivset tagasisidet ja vastutuse delegeerimist, Tunnustada oma töötajaid, Tunnustada hea töö eest, Tunnustamine, Rohkem positiivset tagasisidet ning suhtlusoskuste parandamine, Kiitust jagada, Tunnustust jagada, Rohkem kiita, Tunnustamine, Rohkem tagasisidet igaühele, Rohkem positiivset tagasisidet, Rohkem tunnustust, Tehtud tööd adekvaatselt hinnata, Tulemustest teavitamine, Tunnustamise teema oli üleval, kuid nüüd ei ole vist enam midagi eriti lisada….asi o­n väga palju arenenud paremuse poole!

9. Tulevikuvisioon ja eesmärgid

Julgemad tulevikuvisioonid, Juhipoolse visiooni jagamine ja enam konkreetsust, Jagada rohkem visiooni ja eesmärke, Jagada rohkem visiooni ja kaugemaid eesmärke, Kindel visioon, Konkreetsemad eesmärgid ja nende poole püüdlemise protsess o­n vaja paika panna – koos meeskonnaga, Eesmärkide tutvustamine ja selle poole püüdlemisest, Konkreetsed tegevused ja eesmärgid, Anda selged eesmärgid, Tegevuse eesmärgistamine, Visioonide lahtirääkimine, Ühisarutelud, Julgemalt arengule mõtlema ja konkreetseid samme astuma, julgema võtta ka riske,

Võiks rohkem rääkida tulevikunägemusest ja hetkelisest majandusseisust isegi siis kui see peaks kehv olema.

Kokkuvõte:

Kuigi antud küsitluse puhul pole tegemist akadeemilise uurimistööga, saame siiski järeldada üldisi tendentse ja suundumusi.

Esimene küsimus:

Mis oleks üks tegevus, mida teie vahetu juht võiks vähem või üldse mitte teha, mis teeks teie meeskonda õnnelikumaks?“

Esimest ja teist kohta jagavad vastuste arvult teemad „kooslooming“ ja „meeskonnaliikmete usaldamine“

20 % vastajatest arvab, et meeskonnaliikmeid teeks õnnelikumaks, kui juht kaasaks neid rohkem tööga seotud küsimuste otsustamisse ja arvestaks töötajate arvamusega.

Töötajatel o­n vajadus olla kaasatud koostöösse, vajadus ruumi avamise järele koosloominguks.

20 % vastajatest arvab, et meeskonnaliikmeid teeks õnnelikumaks kui juht neid rohkem usaldataks ja ei segaks mikrojuhtimisega.

16 % vastajatest arvab, et meeskonda teeb õnnelikumaks, kui juhi mõju oleks positiivsem.

Selleks peaks juht oma tundeid paremini juhtima, vähem oma negatiivseid tundeid meeskonna peale välja elama, vähem süüdistama, kritiseerima ja ärrituma.

Juht ei tohiks Ohvrina hädaldada, ta peaks ka puhkama ja enda eest hoolitsema.

Ta peaks olema õiglane, mitte uppuma pisiasjadesse prioriteetide arvelt ja peaks vältima katteta lubaduste andmist.

Teine küsimus:

Mis oleks üks tegevus, mida teie vahetu juht võiks teha

( mida ta ei tee või ei tee piisavalt) mis teeks teie meeskonda õnnelikumaks?“

37% ehk kõige enam vastuseid koondus üldteema alla „ Meeskonnaliikmete jõustamine: tagasiside ja tunnustus“

24 % vastustest koonduvad üldteema alla „kooslooming“

Siin selgub vastajate soov tõhustada suhtlemist ja koostööd juhi ja meeskonna vahel.

Taas vajadus ruumi avamise järele koosloominguks.

9,4 % vastustest koonduvad üldteema alla „ tulevikuvisioon ja eesmärgid“

Soovitakse ühist julget unistust ja selgeid eesmärke.

8 % vastustest koonduvad üldteema alla“ juhi mõju“

Juht peaks mõjuma positiivselt, rõhutama edu ja kordaminekuid.

Küsitlusele vastanute arvates teeks meeskondi õnnelikumaks, kui juht:

· avaks ruumi meeskonnale koosloominguks, ühiseks otsustamiseks

· soodustaks meeskonna julge unistuse ja selgete eesmärkide määratlemist

· mõjuks positiivselt

· jõustaks meeskonnaliikmeid tagasiside ja tunnustuse abil

· usaldaks meeskonda rohkem


bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark bookmark
tabs-top


Leave a Reply

email (ei avaldata)