Kuidas muutuda koosloovaks meeskonnaks?

Aripäev, Kaupo Saue, Signe Vesso

Eelmises artiklis käsitlesime kahte vastandlikku meeskonnakultuuri, mida nimetasime kooshädaldamiseks ja koosloomiseks. Ühes meeskonnas on meeskonnaliikmed valdavalt ohvri, teises mängija rollis.

Loomulikult tahavad kõik inimesed töötada pigem õnnelikus meeskonnas, kui õnnetus.

Kuid mida teha selleks, et meeskonnas oleks rohkem tulemuste saavutamist toetavaid positiivseid tundeid ja mängulusti?

Jagame mõningaid mõtteid, mida oleme oma praktikas kasutanud meeskondade arendamisel.

Muutus algab meeskonna juhist.

Meeskonna arendusprogrammides on sageli näha, et niipea kui juht teeb väikese muutuse endas, avaldab see kohest mõju meeskonnale.

Oluline on, et juht oleks teadlik enda mõjust meeskonnale.

Muutuse võti on juhi käes!

Näide: juht, kes on ise hädaldamise mustri looja.

Juht pole rahul meeskonna tulemustega ja toimimisega. Meeskond omakorda süüdistab juhti, et asjad on halvasti, süsteemid ei tööta. Juht nimetab oma meeskonda „kanakarjaks” jne ning süüdistab omakorda kõrgemat üksust.

Oma meeskonnaga on juht proovinud suhelda erinevatel viisidel – nii hea kui halvaga, käskude ja keeldudega. On öelnud otse: „Lõpetage see pidev hädaldamine“. Lõpuks on ta ärritunud lootusetutest katsetest muuta oma meeskonda.

Paraku kehtib paradoks – Mida enam juht hädaldab oma meeskonna üle, seda enam ta kaotab võimet lahendusi luua. Seda enam hakkab ta ise uskuma omaloodud müüti halvast meeskonnast.

Ta muutub kibestunuks ja väsinuks tulututest vaidlustest ja pingetest. Tundes end halva meeskonna ohvrina ja ventileerib ta oma pingeid neid negatiivselt taga rääkides. Loomulikult kandub see negatiivne emotsionaalne seisund meeskonnale üle ja peegeldub sealt tagasi. Tulemus: meeskond omakorda hädaldab halva juhi üle ja tunneb end ohvrina.

Tekib rahulolematuse nõiaring.

Õhkkond on mürgine- kõik hädaldavad ja tunnevad end ohvritena.

Millised omadused iseloomustavad juhti, kes suudab luua koosmängiva ja õnneliku meeskonna? Kirjeldame allpool neist kolme.

Selleks, et muuta hädaldavat meeskonnakultuuri, on oluline pöörata tähelepanu enda usaldusväärsusele, meeskonnaliikmete juhendamisele, kannatlikkusele ja sihikindlusele.

1. Usaldusväärsus

Usaldusväärsust ei kompenseeri miski. See on kõige olulisem sotsiaalne kapital ja emotsionaalselt terve õhkkonna alus meeskonnas.

Usaldusväärsus on põhiliseks eelduseks kõigi juhtimisprintsiipide ja tehnikate rakendamisel.

Kui usaldusväärsuse pangaarve on tühi siis on väga raske või isegi võimatu tulemuslikke juhendamisvestlusi pidada.

Usaldusväärsuse pangaarve asub meeskonnaliikmete südames. See tühjeneb näiteks siis, kui juht hädaldab, räägib halvustavalt taga või kommenteerib irooniliselt üht meeskonnaliiget teiste kuuldes.

Usaldusväärsust suurendab asjade rääkimine inimesega otseses kontaktis. Samuti kõigist meeskonnaliikmetest positiivse, eeskujuliku väljatoomine teistele. Me nimetame seda tegevust ressursside võimendamiseks.

Juhi tagasiside peaks vastama suhtele 1: 4, st. iga tähelepanu juhtimise kohta vähemalt 4 konkreetset tunnustust.

Madala usaldusväärsusega juhi puhul äratab kõik kahtlusi, ükskõik mida ta ka teeks. Tema tunnustamine ei tööta, see pole lihtsalt usutav.

Juht saab meeskonda mõjutada siis, kui meeskond temasse usub.

Meeskond hakkab koos mängima usaldusväärse treeneri käe all.

2. Juhendamisoskused

Muutus saab toimuda siis, kui juht õpib juhendamisoskusi ja hakkab oma meeskonnaliikmetega läbi viima väikesi vestlusi. Küsib nende arvamusi ja ettepanekuid tööga seoses.

Huvitub tõsiselt:

„Mis teeks sinu tööd lihtsamaks“

„Mis aitaks sul võita aega“

„Kuidas saaksime vähendada asjatuid pingeid“

„Millist süsteemi oleks vaja muuta ja kuidas“

„Kuidas saan mina sind aidata“

„Mida saaks mina juhina teisiti, paremini teha“

Aitab leida lahendusi. Kuulab ja ei vaidle.

Leiab võimalusi nõustuda ja tänada.

Tasapisi juhtub see, et meeskonnaliikmed ei tunne end enam ohvritena. Nad hakkavad oma jõudu tagasi saama. Juht hakkab paistma neile päris mõistliku inimesena, kes püüab luua tingimusi, et meeskond saaks paremini mängida ja produktiivne olla. Juhi tagarääkimine ja hädaldamine väheneb. Meeskond õpib koos mängima, ühiselt ja loovalt probleeme lahendama. Ka juht hakkab nägema oma meeskonnaliikmeid positiivsematena ja mõistma nende vajadusi. Tema hädaldamine asendub hoopis uhkusega enda üle:

„Ma suudan positiivseid muutusi tekitada.“

Temast saab nüüd mängiv treener. Ta saab järjest teadlikumaks oma mõjust.

Tulemusi nähes muutub ta õnnelikumaks.

Meeskond hakkab kooslooma kultuuri, kus lisaks oma tööeesmärkidele aidatakse üksteise eesmärke saavutada.

3. Kannatlikkus ja sihikindlus – kirg olla treener

Kuna ettevõtetes tegevused eristuvad järjest enam, siis õigeid ja valmis inimesi

on järjest raskem leida.

Neid on vaja osata kasvatada ja treenida.

Enne võrsete maapinnale ilmumist kasvab bambus mitmeid aastaid nähtamatuna mulla all. Sarnaselt väliselt nähtamatult toimub arenguprotsess inimestega.

Seetõttu vajab meeskonna treener kannatlikkust, ühte tundetarkuse olulisemat kompetentsi.

Tähtis on kohtuda meeskonnaliikmetega seal, kus nemad oma arengus parasjagu asuvad. Näha nende ressursse ja aidata neil teha järgmine samm arengus.

Kui juht kuuleb meeskonnaliikmetel ohvri keelekasutust: hädaldamist ja süüdistamist, siis on oht, et ta hakkab end ise ohvrina tundma.

„Nende inimestega pole võimalik midagi koos teha.“

Ta võib muutuda jõuetuks ja vihaseks, käega lüüa.

Kuid tundetark juht on just siin kannatlik, mõistev ja empaatiline kuulaja.

Oluline on näha hädaldamiste taha, sõnastada need ümber vajaduseks ja tõlkida ettepanekuteks. Näha meeskonnaliikmete häid kavatsusi olukorda parandada.

Hädaldamise kultuuri muutmine vajab aega, aga tasub end ära.

Eriti väljakutsuv moment tekib siis, kui juht hakkab treeneriks ja liidriks kasvama. Ta hakkab ütlemise asemel rohkem kasutama töötajate suunamist küsimustega, st. juhendamist. Meeskonnale on see algul võõras ja ootamatu. „Miks peame nüüd meie mõtlema hakkama, milleks siis juht on tööle võetud“

„Enne otsustas ta kõik ise ära, nüüd enam ei oska või“

Juht võib töötajate vastupanust heituda ja loobuda, mõeldes: „Nendega see stiil ei tööta“

Abi on taas individuaalsest mõtlemise treeningust, st. väikestest juhendamisvestlustest neljasilma all.

Tähtis on pidevalt märgata väikesi muutusi, edasiliikumist ja arengut. Neile tähelepanu pöörata ja meeskonnaga võite tähistada.

Kogu aeg rabelev ja tuld kustutav juht on ebakompetentne – ta aeg kulub ise kõige tegemisele.

Targad ja kompetentsed juhid investeerivad aega inimeste juhendamisse, et saada hiljem palju rohkem aega.

Siis kui meeskond hakkab koos mängima.