Tunnete tähtsus arenguvestlustel

Signe Vesso, Dictum Koolitus, organisatsiooni konsultant

Kaupo Saue, Creates, organisatsiooni konsultant

Liidri üks tegevusi on oma töötajate juhendamine ja arendamine. Paljud ettevõtted kasutavad selleks ühe meetodina arenguvestlusi. Hästi läbiviidud arenguvestluste tulemusena muutuvad töötajad aktiivsemaks ja entusiastlikumaks oma töö suhtes. Töötajaid juhendavad juhid muutuvad ise efektiivsemaks, võidavad aega ja tunnevad enda üle rohkem heameelt. Tuntud koolitusguru dr. Wayne Dyer õpetab, et meie elu kvaliteet sõltub otseselt meie emotsionaalsest seisundist.

Millega arvestada, et arenguvestlus oleks tulemuslik?

Tähtis on arvestada inimeste tunnetega. Üks olulisemaid juhi võimeid on oskus toime tulla ja juhtida iseenda tundeid ja töötaja tundeid. Sest tunnetest sõltub see, kas inimene suunab oma energia firma hüvanguks või mitte.

Häid tulemusi saavutab emotsionaalselt intelligentne juht, kes:

• Tunneb iseennast, teadvustab oma tundeid ja on teadlik oma võimetest ja piirangutest. Kes ma olen? Milline ma olen? Mis minuga praegu toimub? Mis on minu põhiväärtused?
• Oskab oma tundeid teadlikult juhtida ja reguleerida. Kuidas tulen toime oma rahulolematusega? Kuidas ma midagi ütlen? Mis on minu kavatsus seda öeldes?

Mis mind motiveerib arenguvestlusi tegema? Mida ma loodan sellega saavutada?

• Hoolib ja planeerib. Arvestab töötajate tunnete ja vajadustega samuti kui ettevõtte strateegiliste eesmärkidega.

· Ta oskab töötajaid mõjutada ja veenda. Parim viis selleks on avatud küsimuste ja ühise dialoogi kasutamine. Otsides vastust juhi küsimusele, veenab töötaja end ise, saades seega oma otsuse peremeheks ja elluviimise eest vastutajaks.

Mõned olukorrad, kus juhil tuleb silmitsi seista tunnetega AV protsessis:

Kontakti loomine

Kontakti loomine ja hoidmine on üks olulisemaid tegevusi selleks, et töötaja tunneks end vestlusel turvaliselt. End ebaturvaliselt tundvad töötajad jäävad suletuks ja kogu hea üritus jookseb liiva. Oleme märganud, et liiga sageli asuvad juhid kohe „asja kallale“ ilma töötajaga emotsionaalset kontakti loomata. Sellest, milline tunne töötajal tekib, sõltub vestluse lõpptulemus. Hirmu tundes on ta kaitses ja mõtleb pingsalt kõikvõimalikke õigeid vastuseid välja lootes, et asi rutem läbi saaks. Või ta tunneb rõõmu võimaluse üle juhiga koos asju läbi arutada, saada endale uusi vaatenurki, kuulda hinnalist tagasisidet ja püstitada endale uusi väljakutseid.

Vastupanu

Vastupanu on loomulik osa muutuste protsessis ja vastupanuga käivad tunded käsikäes.

Oluline on juhi empaatiavõime, võime näha olukorda töötaja vaatenurgast lähtuvalt ja oskus tajuda teise tundeid. Kuna tunnetest tihti ei räägita, ei tähenda see seda, et neid olemas pole. Inimesed tunnevad muutuste ees hirmu, ebakindlust, abitust, solvumist, viha. Tasub meeles pidada ütlemist, et märgade mähkmetega laps on ainus, kes tahab kiiret muutust. Võime koheselt märgata ja reageerida tunnetele on otseselt seotud juhi võimega toime tulla vastupanudega AV protsessis. Neid ignoreerides või mitte märgates võib AV protsess takerduda ja mitte anda soovitud tulemust.

Tagasiside andmine

Väärtuslik tagasiside jääb teinekord töötajatele andmata, kuna kardetakse negatiivseid tundeid.

Või siis öeldakse hoolimatult ja lõpliku hinnanguna, mis töötajat kuidagi ei aita. Vastupidi,

tekitab trotsi ja negatiivseid tundeid.

Samal põhjusel ei küsi juht ka enda kohta tagasisidet. Ta võiks küsida näiteks: kuidas ma saaksin sul aidata paremaid tulemusi saavutada? Oleme näinud, kuidas töötajate silmad selliste küsimuste peale särama löövad. Niimoodi hoitakse vestluses võrdset partnerlust- mõlemil on midagi teineteiselt õppida.

Kogenumad juhid annavad kõigepealt töötajale endale võimaluse töötulemuste ja oskuste hindamiseks. Neid koos analüüsides saab juht kinnitada arvamuste kokkulangemist või lisada omapoolseid ettepanekuid. Selliselt toimides tekib nii juhil kui töötajal võitja tunne.

Kontakti lõpetamine

Arenguvestlusel võetud eesmärgid lähevad suurima tõenäosusega tööle, kui need on konkreetsed, kui töötaja on saanud osaleda nende püstitamisel ja kui ta lahkub vestluselt positiivsete tunnetega. Seetõttu on oluline vestlust mitte liiga kähku lõpetada, et see oligi nüüd kõik, mis ma öelda tahtsin. Oluline on tänada ja tunnustada töötajat tema panuse eest ja väljendada oma heameelt toimunud vestluse üle. Seda ka selleks, et viimane tunne jääb pikemalt meelde ja mõjutab järgmist kontakti.

Juhtum

Variant 1

Juht mõtleb enne AV-d läbi, et töötajal X on vaja arendada kuulamisoskust klientidega suhtlemisel. Arenguvestlusel ta ütleb seda töötajale otse : ”Olen tähele pannud, et Sa ei kuula kunagi kliente lõpuni.Miks sul kannatust ei jätku? Viimane aeg on hakata rohkem tähelepanu pöörama klientide vajaduste kuulamisele.” Töötaja tunneb ennast ebaõiglaselt kritiseerituna, sest ta ise ei arva nii. Pahameel ja solvumine väljendub ükskõiksuse süvenemises. Hiljem klientidega suheldes on ta kuulamise ikkagi unustanud või teeb seda vaid juhi juuresolekul.

Variant 2

Juht mõtleb enne AV-d läbi, et töötajal X on vaja arendada kuulamisoskust klientidega suhtlemisel. Arenguvestlusel küsib ta töötajalt, mida töötaja ise arvab, millele ta võiks klienditeeninduses veel tähelepanu pöörata, mis võiks olla tema järgmine samm teenindusoskuste arendamisel. Kui juht küsimuste abil selgitab välja võimalused, kuidas töötaja ise saaks oma suhtlemist klientidega edasi arendada, siis võtab töötaja endale ise vastutuse areneda. Juht aitab töötajal luua innustava pildi uue käitumise kasulikkusest nii töötajale endale kui ettevõttele tervikuna.

Niimoodi motiveerib töötaja ennast ise vältimatu muutuse ja arengu lainele.

Suure tõenäosusega pöörab ta hiljem kuulamisele rohkem tähelepanu, sest ta ise ju otsustas nii.

Selliselt võidavad kõik.